关于我们

  前两周，我去了一个“十八线”的小县城，浙江省衢州市下辖的县级市——江山市。在这个只有45万人口的县级市，却有这样一家零售便利店企业（左邻右舍和生活驿站，两个便利店品牌），单单在一个江山市就有500多家加盟店，分布在各个街道。

  当然，不单单是在江山，在浙江的衢州、金华以及杭州、宁波还有江西南昌、上饶、江苏苏州等各地，都能看到左邻右舍和生活驿站的加盟门店

  据官方的介绍，截至2025年7月底，左邻右舍品牌已经有4590家店，生活驿站品牌有1653家店，总计驰骋股份旗下拥有总门店数6243家。在今年4月30日CCFA发布《2024年中国便利店TOP100》榜单中位列第7。

  2003年“左邻右舍”品牌创立，2007年“生活驿站”品牌创立，直到今年两个品牌才被CCFA收录，而此前从未在榜单中出现过。

  上周，我与驰骋股份总经理，也是左邻右舍、生活驿站便利店创始人祝军先生进行了深度交流。有幸，这是祝总第一次对外公开详细阐述，驰骋股份背后的便利店加盟逻辑。

  我想这个案例值得你深度阅读，因为他不是简单的连锁零售商，而是零供一体化的典型代表。

  先说核心结论：正如标题所述，驰骋看着像一家连锁便利店企业，但背后的实际经营模式，却是一家不折不扣的超级大商。经销代理着400+品牌，9000多个SKU，年销售额超12亿，为6000多家左邻右舍和生活驿站提供一站式全品类的供应链。

  “驰骋到底是一家零售商，还是经销商？从外部视角看，统一门店招牌，店内整洁干净，店内营业员统一工装，应该是一家标准的连锁零售企业。但从新三板上市财报看，却像是一家超级大的经销商，核心营收是来自给下游加盟店供货”。

  第一阶段，2005年前，就是一家“标准”的连锁便利店零售商。当时，在江山有70多家直营门店，完全靠自己开店。

  70多家直营店，无论是管理、人员还是其他，经营成本很高。祝总回忆，当时外出学习，看到了日本的便利店，96%都是加盟商。这让他明白，要想把便利店生意做大，变成一项长远事业，必须要走加盟模式。

  从2005年以后便开始步入第二个发展阶段：低成本加盟模式，批发供货盈利。

  把夫妻老婆店改造成统一招牌的便利店，当时的定位是：比身边夫妻老婆店的环境装修灯光更好一点，比7-11、罗森、全家便利店投资少一点，走“性价比”之路。

  此时，驰骋便从零售商角色转变为经销商。与各个一二线品牌签订经销合同，成为全品类的经销商，为加盟的夫妻老婆店一站式供货。目前，平均单家门店年进货额20万左右，随着供应链能力不断强化，加盟门店正逐渐接近100%进货。

  2022年5月，驰骋旗下门店突破4000家；2023年12月，驰骋旗下门店突破5000家。

  到了现在，6000+家左邻右舍和生活驿站的加盟门店，已确定进入到了第三个阶段：经销+零售两者结合，逐步的提升门店经营能力。

  祝总告诉我，现在驰骋在杭州已经有了800+家加盟店，基本上算得上是站稳了脚跟。在做强做大商贸批发的能力同时，也在逐步的提升门店形象，分类管理，奖励机制。同时全面赋能门店的经营，比如店+云值守，店+智能柜，店+外卖，店+快递等等。

  当然，仅仅看驰骋的三个发展阶段，还不够。从直营连锁便利店到开放加盟，这条路径放望到全国的加盟模式，大体都一样，没什么新奇。

  第二个问题，我问祝总，“当2005年，率先开放左邻右舍加盟时，凭什么一个县城的夫妻老婆店愿意改换招牌？”

  第一，左邻右舍在江山已经有一定影响力（江山40家店，衢州30家店），生意还不错，但这也不是最核心因素。

  第二，夫妻老婆店最在意的，就是经营成本：一是建店成本，从确定加盟模式那一天开始，驰骋只收加盟费5000元，保证金5000元，不再收取另外的费用，所以建店成本与他自己开店成本几乎是一样的；二是商品进货价格，这是小店最关注的。因此，在2005年驰骋就提出来，“市场综合最低价”的承诺。

  什么叫市场综合最低价？简单来说，两点：第一，保证门店采购商品的价格是周边门店进货的最低价格；第二，统一进货价。

  先解释“统一进货价”。店老板与店老板也有些小圈子，驰骋不会因为某些店生意好采购量大，进货价就低；店生意不好采购量低，进货价就高。统一进货价格，不管规模大小新老门店，同一市场，一视同仁。

  具体方法：让门店老板上报价格。比如a店老板可能有个农夫山泉业代的朋友或亲戚，知道农夫山泉最低价，就按照这一个最低价执行；b老板认识娃哈哈的，知道最低价，就按这个最低价执行。通过门店老板上报价格，只要是真实有效的，就统一调价，逐步形成市场进货最低价。

  怎么样，听起来，是否很简单。但真正执行下去，却要付出高额的成本。祝总跟我分享当确定了要走这条路时，从2005年一直到2015年，赔了整整11年。

  他印象深刻，起步的有一年，毛利只有：1.42%。这在某种程度上预示着卖1万的货，起码赔800-900元，而当时的经营成本至少在10%以上。

  2005年当决定开放加盟后，驰骋便开始陆续跟厂家合作，成为经销商。但即使是成为经销商，也无法建立价格竞争力，而形成真正价格竞争力的关键策略便是：二选一。

  2008年，驰骋的门店只卖蒙牛，当时向蒙牛申请成为江山的第二经销商，但蒙牛碍于当时在江山已经有经销商，拒绝了驰骋的合作诉求。随后，驰骋便开启了与伊利的独家合作。正是因为有了伊利的合作，祝总开始真正思考：是否有可能是在一个品类下，与某一个头部品牌达成战略合作，从而获得更好的贸易条款。

  2014年，发生王老吉与加多宝商标权之争，让驰骋正式确立二选一的策略，与某一个品牌达成战略合作伙伴关系。随后便有了康师傅和统一……

  因为明确了市场综合最低价，加盟门店的进货成本降低，门店盈利水平提升。因为门店盈利性高，自然而然，吸引了更多门店加盟。因为门店加盟数量持续不断的增加，品牌战略合作伙伴给予的贸易条款慢慢的变好，市场综合最低价越可以在一定程度上完成……

  除了市场综合最低价，在另外一端，驰骋还在不断赋能加盟门店，引入云值守、智能柜、外卖、邻里电子商务平台“萝卜白菜”等多元化的营收项目，逐步的提升前端门店经营水平。

  我借鉴电商巨头亚马逊的增长飞轮，画了一张驰骋的增长飞轮，方便你理解其背后的加盟逻辑。

  第一个层面，从1997年创业，到2025年，28年的时间。驰骋验证了从一个县城的成功到一个多层级市场的成功。

  从江山起步，到衢州、金华，再到杭州。如今杭州已经有800+门店，2022年10月进入宁波，两年多的时间也已经300+门店。从低线城市到高线城市，再到跨省城市，驰骋的加盟模式已经被完整验证，是可行的，也是可复制的。

  第二个层面，3年前，驰骋加盟的门店画像是小店、差店，不允许让大店好店加盟。当时的原因也简单，小店差店，当地经销商也不愿意服务，店老板更加关注商品进货成本，加盟意愿更强。

  而大店好店，生意都不错，也不愿意换形象，当地经销商对这些门店也比较关注。

  但这一两年，驰骋开始向大店好店开放加盟。一方面驰骋已经建立了相对领先的商品供应链价格上的优势；另一方面，无论是左邻右舍还是生活驿站品牌，要想在当地扎根，必须得有好店大店，树立标杆效应。

  第三个层面，从单一配货到全面赋能门店经营，也是刚刚提到的，比如“店+云值守”，“店+智能柜”，“店+外卖”，“店+快递”等。

  祝总强调，驰骋有两条经营底线：第一，不分心；即使做云值守、智能柜等项目，也是站在小店的视角为门店赋能。第二，不贪心；驰骋自身的盈利水平不准超过2%。规模优势带来的低成本结构，最终一定要反哺到加盟门店里，让门店有收益，让门店愿意持续跟着驰骋走。

  以上便是我与祝总交流的关键内容，我一直认为今天当我们正真看到一家公司的阶段性成功，我们要去解读去洞察，一定不能只看当下的成功策略，而是回到起点，看成功之前的过程和路径，一路走来到底做了哪些关键决策。

  第一：从经销商供应到自己成为经销商，再到品牌的战略合作伙伴，以建设后端供应链为核心能力，驱动门店的加盟；

  第二：市场综合最低价的关键策略。基于夫妻老婆店的核心经营痛点，通过降本，逐步的提升门店盈利水平，继而吸引更多门店的加盟。

  PS：受文章篇幅所限，祝总的思考无法一一详述。2025年8月21日，第五届中国快消品经销商大会上，驰骋股份总经理祝军将出席分享，感兴趣的朋友欢迎报上自己的姓名去参加！